Necesitamos tu ayuda para realizar las obras en la Redacción que nos permitan seguir creciendo. Puedes hacer una donación libre aquí

-----------------------------------------------------------------------------------------------------

“Este Gobierno no cree en las privatizaciones”. Mandíbula al suelo. Mirada alrededor. Sí, es la planta 17 de Torre Espacio y el que habla es Josep Piqué, ministro de Industria en la época más desaforada de venta de empresas públicas que ha conocido España, la del primer Gobierno Aznar (1996-2000); coautor del mapa que convirtió en poco más de tres años de “inmediatamente privatizables” en privatizadas las llamadas joyas de la abuela y hoy consejero delegado de OHL. [Abandonó OHL en junio de 2016 y entró en el de Seat en enero de 2017]. El Gobierno que ocupa actualmente el palacio de La Moncloa es del mismo partido que entonces pero, comenta Piqué:  “No tengo claro que sea del mismo signo político”. La operación de venta del 49% de Aena cerrada recientemente, la primera venta de una gran empresa pública desde los tiempos de Aznar, le sabe a poco. “Eso no es una privatización, es lo que los franceses llaman abrir el capital. El Estado sigue siendo dueño del 51%”, argumenta. Nada que ver con su etapa en el primer Gobierno de Aznar. ¿Qué ocurrió entonces?

Año 1996. El Partido Popular llega al poder y se encuentra la puerta abierta. Los gobiernos socialistas de Felipe González se han encargado de abrir el melón de la venta al capital privado de participaciones en grandes empresas públicas, no solo en pérdidas como Seat, vendida al grupo Volkswagen, sino también algunas de las que, lejos de suponer un lastre para el Estado, daban altos beneficios. Por aquello de la crítica mutua (el bipartidismo se ha creído siempre eterno), los populares dirán que aquellas ventas socialistas por partes no tenían más sentido que hacer caja. La realidad es que, cuando llega el PP al Gobierno, de Telefónica queda ya solo un 21% en poder del Estado; de Argentaria, un 28,1%; de Repsol, un 10%; de Gas Natural (a quien se le vendió la pública Enagás creando un monopolio gasístico de facto), un 3,8%... Sigue siendo mayoritario el capital público en Tabacalera (52,4%) y sobre todo en la pieza más valiosa del joyero: Endesa, en la que el Estado mantenía el 67% del capital.  

Con el camino desbrozado, el PP acomete las privatizaciones definitivas como quien se arranca un diente con una cuerda atada a un picaporte

Con el camino desbrozado, el PP acomete las privatizaciones definitivas como quien se arranca un diente con una cuerda atada a un picaporte. Rápido. De raíz. Sin vuelta atrás. No lo vendieron todo pero vendieron mucho, empresas de todo tipo enajenadas por adjudicación, subasta o en la Bolsa mediante OPV. Y lo importante, pusieron en manos privadas la totalidad (salvo porcentajes residuales en la mayoría de los casos) de los sectores estratégicos en tiempo récord. En cuestión de meses, los representantes del sector público salieron de los consejos de administración de Endesa o Telefónica, las empresas que daban luz y telefonía a los ciudadanos, dejando como único objetivo de los gestores desde ese momento uno: aumentar su beneficio. No sería la última vez que un político se sentaba en las plantas nobles de esas y otras privatizadas. Sus sillones han sido el mullido aterrizaje de decenas de ellos, protagonistas en muchos casos de las normativas que han convertido esas empresas en máquinas de hacer dinero. La diferencia: ya no tomaban parte en los consejos como representantes del Estado. Se habían convertido, por arte de su paso por la Administración pública, en valiosos consejeros, con el cuajo de lucir en la pechera el título de independientes.

Alrededor de 4,5 billones de pesetas (el equivalente a unos 27.000 millones de euros sin actualizar con el IPC) fueron ingresados por las arcas públicas solo en la primera legislatura de Aznar en concepto de privatizaciones, de los que más de 3,6 billones (21.600 millones de euros) se lograron con operaciones de venta pública en la Bolsa (OPV). La cifra es más del doble que la obtenida en los 13 años de Gobierno socialista pero, digan lo que digan por ahí los que ligan las privatizaciones con el cumplimiento de los objetivos de Maastricht, aquello no sirvió para reducir déficit más que de forma indirecta (Europa no lo permitía, de hecho) ni la deuda pública española dejó de crecer en términos absolutos. Sí lo hizo con respecto al PIB (hasta situarse por debajo del 60% que marcaba la barrera de entrada en el euro), pero porque era el PIB el que, superada la crisis del 93, crecía a un ritmo de entre el 2,5% registrado en 1996 y el 5% de 1995 o del año 2000. 

Si la economía iba tan bien, ¿por qué tanta prisa? “Estábamos entrando en una fase del ciclo económico que permitía que los mercados financieros y de valores absorbieran un proceso de privatizaciones muy amplio. Había que aprovechar esa circunstancia”, comenta Piqué. “Las cosas que tienes que hacer en política, si son significativas y profundas, hazlas al principio”, añade. Sin duda. Fueron tan rápidos que parecía que el plan estuviese elaborado desde tiempo atrás. Y, sin embargo, asegura Piqué, “no hubo mucha preparación. Lo que hubo fue bastante osadía”. 

Puede ser. Aunque haciendo un flash back a aquella época, ahora, casi veinte años después, parezca más bien una operación sistemática en la que el Gobierno primero colocó a sus allegados en las empresas que se iban a privatizar, les permitió rodearse de consejeros independientes, seleccionados en su mayoría por ellos mismos (lo que cuestionaba su independencia), así como blindarse desde los estatutos con medidas como la obligación de llevar tres años en el consejo para ser elegido presidente o bien lograr el apoyo de hasta el 85%, como se estableció en Telefónica (75% en el caso de Argentaria). Cuando sus chicos ya tenían el cinturón de seguridad puesto, despegaron las privatizaciones definitivas. 

Haciendo un flash back a aquella época, ahora, casi veinte años después, parezca más bien una operación en la que el Gobierno colocó a sus allegados en las empresas que se iban a privatizar

No los seleccionó ni el Parlamento ni siquiera el Consejo de Ministros. En reuniones en petit comité del entonces flamante vicepresidente del Gobierno y ministro de Economía Rodrigo Rato y del propio Piqué, mantenidas con Josep Vilarasau (director general de La Caixa) y Emilio Ybarra (presidente del BBV) se eligieron, por ejemplo, a los presidentes de Telefónica y de Repsol.  El 5% que tenían tanto el BBV como La Caixa en Repsol; así como el 5% de La Caixa y el 3% de BBV en Telefónica en aquel momento bastaron para compartir con ellos el bastón de mando. ¿Por qué? 

El invento del núcleo duro y el poder de la banca

Los socialistas no solo inauguraron la era de las privatizaciones. Felipe González puso a su Gobierno a trabajar en lo que, según él, era una colaboración entre los sectores público y privado. El objetivo era que determinadas entidades financieras se convirtieran en accionistas estables y participasen en la gestión de las empresas que, estando participadas por el Estado, perteneciesen a sectores con alta capacidad de desarrollo futuro. Así se formaron los núcleos duros.

Con una inversión limitada de la que sacarían pingües beneficios en forma de dividendos y plusvalías, las entidades financieras se convirtieron en pieza clave del poder empresarial en la nueva España que se preparaba para entrar en el euro. La estrategia de los núcleos duros y el protagonismo de las entidades financieras se convertiría en marca España. No solo en las privatizadas. BBV (después BBVA), presente de forma histórica en empresas como Vidrala (de la que saldría en 2004), tomó posiciones en Telefónica, Repsol, Iberdrola, Acerinox, Gamesa, Gas Natural, Iberia o Sogecable. El Santander y el BCH también tejieron su red de participaciones industriales centrándose en aquella segunda mitad de los noventa en Endesa, Airtel (después intercambiada por un porcentaje en Vodafone), Cepsa, Unión Fenosa, Retevisión (germen de Auna) o en Ono-Cableuropa. Caja Madrid, con Blesa al frente, tomaría participaciones en Telefónica, Endesa, Iberia o Indra. Las cajas vascas también apostaron por poner un andamio a sus resultados con participaciones industriales. La BBK (hoy fusionada junto con Kutxa y Vital en Kutxabank) apostó por Euskaltel, Retevisión, Iberdrola o Petronor. También se unieron a los núcleos duros empresas que no pertenecían al sector financiero, como algunas de las privatizadas o como El Corte Inglés que apostó, por ejemplo, por Iberia. La entrada de la empresa de distribución y la de la caja madrileña se hicieron en detrimento de la participación de los, hasta entonces, únicos accionistas de referencia privados de Iberia: British Airways, con quien acabaría fusionándose, y American Airlines.  

La estrategia de los núcleos duros y el protagonismo de las entidades financieras se convertiría en marca España

La idea del núcleo duro ya se vio bien temprano que se iba de las manos. La fusión del Santander y el BCH amplió de forma extraordinaria su poder en el panorama empresarial e hizo saltar las alarmas en el Gobierno de Aznar, que actuó en dos sentidos: aprobó una normativa que limitaba la participación de una entidad financiera en dos empresas del mismo sector y animó la fusión de Argentaria. Esta última entidad había sido diseñada por el ministro de Economía socialista Carlos Solchaga sumando bancos públicos con la intención expresa de privatizarla y crear con ella un contrapeso al poder creciente del Santander y el BBV. El PP también mantuvo al principio su intención de mantener Argentaria independiente, pero, ante el movimiento capitaneado por Emilio Botín, cambió de planes y propició su unión con el BBV.

Los elegidos

Argentaria precisamente había sido uno de los primeros destinos de los chicos de Rato. Apenas 15 días después de llegar al poder, el PP sustituyó en la presidencia a Francisco Luzón por Francisco González. Luzón no se fue a fundar Podemos ni era un quintacolumnista del comunismo metido en la entidad. De hecho, fue rápidamente fichado por Emilio Botín y se encargaría con el tiempo de convertir América Latina en la principal fuente de ingresos del Santander. La única explicación para su salida cuando llegó el PP es que no era de los suyos. Los elegidos. 

Tras el de Argentaria vendría el nombramiento al frente de Telefónica de Juan Villalonga, compañero de pupitre de Aznar en el Colegio Nuestra Señora del Pilar, y de quien dicen que tuvo que hacer una ronda de autobombo por La Caixa y el BBV para salvar las reticencias del presidente del Gobierno a protagonizar un dedazo tan obvio. César Alierta, un hombre de Rato y amigo de Francisco González, fue puesto al frente de Tabacalera. Alierta preside Telefónica [abandonó la presidencia en marzo de 2016] desde que Villalonga cruzó la línea roja y salió del círculo de los elegidos, allá por el año 2000, y no dudó en devolverle el favor a Rato con este ya imputado por la información ofrecida al mercado en la salida a Bolsa de Bankia. Alfonso Cortina, presidente de Portland y consejero del BBV, fue por quien apostó también Rato para situarlo al frente de Repsol y Rodolfo Martín Villa, ministro de UCD durante la Transición, fue nombrado presidente de Endesa. En aquellos tiempos tuvo lugar también el nombramiento de Miguel Blesa, inspector de Hacienda y amigo y excompañero de piso de Aznar en Logroño, al frente de Caja Madrid. La entidad financiera madrileña, gracias en buena medida a la gestión de Blesa, lejos de protagonizar una privatización, se convertiría con el tiempo en protagonista de todo lo contrario: una gran operación de nacionalización ya dentro de Bankia, acometida por el Partido Popular en su vuelta al Gobierno.

Con los consejos casi totalmente renovados (al coincidir los nombramientos de consejeros afines con la salida de los representantes del Estado) y rodeados de sus elegidos, muy parda había que liarla para salir por la puerta de aquellas empresas recién privatizadas.

Parda como aprobar planes escandalosos de stock options para directivos y que estos saliesen a la luz en plena campaña electoral, por mucho que se haya escrito del tema. Este país está curado de espanto de retribuciones multimillonarias a ejecutivos de la gran empresa. Parda como intentar fusionar Telefónica con una empresa pública como la holandesa KPN, poniéndose en contra de todo el núcleo duro y parte incluso de los independientes, y al mismo tiempo enfadar a Ana Botella, la influyente esposa de Aznar hoy alcaldesa de Madrid [hasta junio de 2015], dejando a una de sus amigas más íntimas, Concha Tallada (esposa de Villalonga hasta el año 2000 y compañera de Botella en el Colegio Bienaventurada Virgen María), por una Miss México como Adriana Abascal. Mientras Botella consolaba a Tallada, con quien acababa de fundar una empresa de comercialización de arte, joyas y antigüedades, en aquel año 2000, la CNMV reabría una investigación a Villalonga que desembocó en su renuncia. Mucho se habló de en qué medida estuvo la mano de Aznar detrás de aquella actuación del regulador de los mercados.  

Sea como fuere, cuando se quiso buscar sustituto a Villalonga, se comprobó lo bien que funcionaban los blindajes creados por los elegidos. Intentar nombrar a alguien que no perteneciese ya al consejo suponía un grave riesgo, puesto que había consejeros independientes que mantenían la fidelidad a Villalonga, como Alberto Cortina y Martín Velasco. Este último, amigo de Villalonga desde los tiempos en la consultora McKinsey, a pesar de ocupar puesto de independiente había hecho fortuna en la controvertida venta a Telefónica de Olé, el portal de Internet germen de Terra, así como con la salida a Bolsa de esta última. Tampoco había dudado meses antes el presidente de Campofrío, Pedro Ballvé, otro de los independientes de la era Villalonga, en vender al grupo Telefónica un 5% de Telepizza, participación que la teleco vendería años después perdiendo las dos terceras partes de lo pagado. El hecho es que algunos de los llamados independientes podían impedir la mayoría necesaria para nombrar al sustituto de Villalonga. Se habló de nombrar a Isidre Fainé, presidente de La Caixa, vicepresidente de Telefónica y vicepresidente de Repsol, que cumplía con el requisito de llevar tres años en el máximo órgano ejecutivo de la compañía, pero eso habría podido molestar al BBVA. Aquella situación y su cercanía a Rato convirtieron en presidente de Telefónica a César Alierta.  

¿Por qué cayó Villalonga? Otros sobrevivieron a comportamientos cuestionables en el ámbito empresarial y ahí siguen. El propio Alierta fue encontrado culpable de uso de información privilegiada durante su etapa como presidente de Tabacalera, aunque tanto la Audiencia Nacional como el Tribunal Supremo consideraron que el delito había prescrito. Al frente del BBVA sigue Francisco González quien, siendo el presidente de la entidad pequeña en la fusión entre BBV y Argentaria, fue el que permaneció al frente sin que se conozca cuánto sabía el Gobierno, cuando animó la fusión, de la contabilidad secreta en paraísos fiscales del BBV que llevó a los tribunales al expresidente de la entidad, Emilio Ybarra, para luego quedar archivada por la Audiencia Nacional. Para entonces Francisco González llevaba años disfrutando de la presidencia del banco en solitario pactada desde la fusión. Hasta cuando la Fiscalía Anticorrupción le pisó los talones por la venta de FG Valores y pidió a Deloitte los soportes documentales de la auditoría de la sociedad, González salió airoso debido a que la documentación ardió en la planta 23 del Windsor la noche anterior a la fecha en la que iba a ser entregada. 

Continuará

Ana Tudela es autora del libro Crisis S.A. El saqueo neoliberal (Akal, 2014).